Opóźnione płatności w transporcie: klient ma 60 dni, ale firma czeka pół roku na gotówkę

Klient płacił po 75 dniach. Marża operacyjna wynosiła trochę ponad 4%. Sprzedaż rosła. A gotówki dalej nie było.

Firma transportowa z Mazowsza miała 12 ciągników, około 14 mln PLN rocznego obrotu i właściciela, który coraz częściej w piątek rano zadawał sobie jedno pytanie:

„Czy w poniedziałek będę miał z czego zrobić wypłaty i leasingi?”

Na papierze firma wyglądała całkiem nieźle. Biuro rachunkowe pokazywało zysk. Obrót rósł rok do roku o 18%. Klienci byli. Trasy były. Robota była.

Tylko konto bankowe, jak to konto bankowe, miało własne zdanie.

Problem nie polegał na tym, że firma „nie sprzedawała”. Problem był gdzie indziej: opóźnione płatności w transporcie zaczynały się dużo wcześniej niż w raporcie należności.

Bo w systemie klient miał 60 dni terminu płatności. W praktyce firma finansowała wykonaną usługę przez kilka miesięcy.

Dlaczego opóźnione płatności w transporcie zaczynają się przed fakturą?

W wielu firmach transportowych problem nie wygląda tak prosto: wystawiam fakturę, klient ma 60 dni, po terminie windykacja dzwoni.

To byłoby zbyt piękne. A wiadomo, w transporcie jak coś wygląda zbyt pięknie, to zwykle nie doliczono paliwa, postoju albo dokumentów.

Typowy schemat wygląda inaczej:

• trasa została wykonana,
• kierowca wraca z dokumentami albo dokumenty krążą między ludźmi,
• klient czeka na komplet potwierdzeń,
• ktoś coś sprawdza, akceptuje, odsyła, poprawia,
• dopiero po tym można wystawić fakturę,
• a klient liczy termin płatności od daty otrzymania faktury.

W systemie wszystko wygląda spokojnie. Faktura ma 60 dni terminu. Nie jest przeterminowana. Windykacja jeszcze nie widzi problemu.

A gotówka? Gotówka już dawno wyszła.

Firma zapłaciła paliwo, leasing, wynagrodzenia, serwis, podatki, ubezpieczenia i bieżące koszty. Klient w tym czasie „procesuje dokumenty”. Czyli mówiąc mniej elegancko: korzysta z gotówki przewoźnika.

Opóźnienie zaczyna się zanim faktura jest po terminie

W tej firmie wyglądało to tak.

Trasa została wykonana w lutym. Samochód pojechał, kierowca zrobił robotę, paliwo zostało spalone, koszt powstał.

Dokumenty spływały i były potwierdzane przez marzec. Klient wymagał kompletu dokumentów przed akceptacją usługi. Bez akceptacji nie było faktury. Bez faktury nie było terminu płatności. Bez terminu płatności nie było czego oficjalnie pilnować.

Faktura wychodziła dopiero w kwietniu albo maju.

I wtedy zaczynało się piękne 60 dni.

Na papierze: wszystko zgodnie z ustaleniami.

W praktyce: firma transportowa finansowała klienta od lutego, a nie od dnia wystawienia faktury.

A potem przychodził klasyk.

Przypomnienie przed terminem. Cisza. Telefon po terminie. Cisza. Kolejny telefon. I wreszcie odpowiedź:

„U nas nie ma takiej faktury.”

Super. Ślimak winniczek, który miał dostarczyć dokument, najwyraźniej skręcił na złą rampę.

Wysyłasz duplikat. Klient mówi, że teraz już ma. Tylko że wewnętrznie znowu zaczyna liczyć termin od momentu otrzymania dokumentu. I nagle 60 dni robi się z tego historia na kilka miesięcy.

Co zmienia KSeF?

KSeF w większości przypadków zabije jedną popularną wymówkę: „nie dostaliśmy faktury”.

I bardzo dobrze.

Po pełnym wejściu KSeF dużo trudniej będzie udawać, że faktura zniknęła gdzieś między mailem, sekretariatem, systemem klienta i ślimakiem winniczkiem z działu dostaw specjalnych.

Ale to nie oznacza, że problem opóźnionych płatności w transporcie zniknie.

On po prostu przesunie się wcześniej.

Zamiast „nie mamy faktury” częściej usłyszysz:

• „nie mamy kompletu dokumentów”,
• „usługa nie została jeszcze zaakceptowana”,
• „brakuje potwierdzenia dostawy”,
• „proszę poprawić dane”,
• „faktura została wystawiona przed akceptacją”.

Czyli ślimak nie znika z procesu. On tylko przestaje nosić faktury, a zaczyna nosić dokumenty do akceptacji.

Dlatego w transporcie samo wiekowanie wystawionych faktur to za mało.

Trzeba widzieć jeszcze trzy rzeczy:

• trasy wykonane, ale jeszcze niezafakturowane,
• faktury wystawione, ale jeszcze niezaakceptowane przez klienta,
• należności po terminie, które już powinny być na koncie.

Bo gotówka nie znika dopiero wtedy, gdy faktura jest przeterminowana.

Gotówka zaczyna znikać wcześniej: w dokumentach, akceptacjach, mailach bez odpowiedzi i zdaniu „nie mamy kompletu dokumentów”.

Ile kosztuje opóźnienie na fakturze 20 000 PLN?

Weźmy prosty przykład.

Firma wykonuje transport i wystawia fakturę na 20 000 PLN. Marża operacyjna na takim zleceniu wynosi 4,2%.

To oznacza, że zysk operacyjny z tej faktury to około:

20 000 PLN × 4,2% = 840 PLN

Niby jest zysk. Tylko teraz zobaczmy, co robi czas.

Załóżmy uproszczony koszt finansowania gotówki na poziomie 12% rocznie. To może być koszt kredytu, limitu, faktoringu albo po prostu koszt kapitału, który musisz zamrozić zamiast użyć go gdzie indziej.

Wzór jest prosty:

20 000 PLN × 12% × liczba dni / 365

To oczywiście uproszczenie. Rzeczywisty koszt zależy od tego, jak firma finansuje lukę: z własnej gotówki, limitu, faktoringu, opóźniania zobowiązań albo nerwów właściciela.

Ale sens jest brutalnie prosty.

Przy marży 4,2% faktura na 20 000 PLN daje około 840 PLN zysku operacyjnego. Jeśli gotówka wpływa dopiero po 120 dniach, sam koszt finansowania może zjeść prawie całą marżę z tej faktury.

I to jeszcze zanim policzymy czas ludzi, poprawki dokumentów, telefony, maile, ponaglenia i klasyczne „proszę dosłać jeszcze raz, bo nie widzimy załącznika”.

Jeżeli po tej tabeli masz myśl: „u nas też pieniądze niby są w fakturach, ale nie ma ich na koncie”, warto sprawdzić szerszy obraz płynności, nie tylko pojedyncze opóźnienie.

Diagnoza w trzech liczbach

W tej firmie problem było widać dopiero wtedy, gdy obok siebie położyliśmy trzy liczby.

Najważniejszy wniosek?

Firma nie miała jednego wielkiego problemu. Miała kilka mniejszych problemów, które razem robiły dziurę w gotówce:

• za późno wystawiane faktury,
• brak widoku na trasy wykonane, ale niezafakturowane,
• długie terminy płatności u największych klientów,
• reakcja dopiero po terminie,
• brak cotygodniowego rytmu decyzji o gotówce.

I właśnie dlatego właściciel widział zysk w księgowości, ale nie widział pieniędzy na koncie.

Co zrobiliśmy, żeby naprawić sytuację?

Nie zaczęliśmy od wielkiej restrukturyzacji, prezentacji na 40 slajdów i hasła „transformacja procesowa”. Spokojnie, bez takich atrakcji.

Zaczęliśmy od tego, żeby właściciel zobaczył, gdzie realnie stoi gotówka.

1. Dodaliśmy rejestr tras wykonanych, ale jeszcze niezafakturowanych

To był najważniejszy element.

Wcześniej firma patrzyła głównie na wystawione faktury. Problem w tym, że duża część gotówki blokowała się jeszcze przed fakturą.

Dlatego powstała prosta lista:

• data wykonania trasy,
• klient,
• kwota szacowana lub uzgodniona,
• status dokumentów,
• czego brakuje do faktury,
• osoba odpowiedzialna,
• planowana data wystawienia faktury.

Efekt? Właściciel pierwszy raz zobaczył nie tylko faktury po terminie, ale też pieniądze, które jeszcze nawet nie weszły do raportu należności.

2. Mierzyliśmy dni od wykonania trasy do wystawienia faktury

To był osobny wskaźnik.

Nie tylko: „ile dni klient płaci po fakturze”.

Także: ile dni mija od wykonania usługi do wystawienia faktury.

Bo jeżeli trasa jest wykonana 5 lutego, faktura wychodzi 20 marca, a klient ma 60 dni od otrzymania faktury, to problem nie zaczyna się po 20 maja.

Problem zaczyna się 5 lutego.

3. Wprowadziliśmy status dokumentów zamiast ogólnego „czekamy”

„Czekamy na dokumenty” to nie jest status. To mgła.

Wprowadziliśmy prostszy podział:

• brakuje dokumentu od kierowcy,
• dokument wysłany do klienta,
• czekamy na akceptację klienta,
• zaakceptowane, faktura do wystawienia,
• faktura wysłana, potwierdzenie odbioru do sprawdzenia.

Niby proste. Ale nagle było wiadomo, gdzie dokładnie stoi gotówka.

4. Zmieniliśmy rytm pracy z należnościami

Firma przestała reagować dopiero wtedy, gdy faktura była po terminie.

Nowy rytm wyglądał tak:

• kontrola tras niezafakturowanych raz w tygodniu,
• kontrola faktur bez potwierdzenia odbioru,
• kontakt z klientem od razu po braku akceptacji dokumentów,
• telefon kilka dni po terminie, zamiast grzecznego maila wysłanego w próżnię,
• cotygodniowa lista największych kwot do odzyskania.

To nie była agresywna windykacja. To była zwykła kontrola.

Różnica jest ogromna.

5. Uporządkowaliśmy kalendarz płatności i dokumentów

W firmie część rozliczeń była obsługiwana w różnych terminach. Coś wychodziło co tydzień, coś co dwa tygodnie, coś wtedy, gdy ktoś akurat przypomniał sobie o dokumencie.

Niby drobiazg. W praktyce właściciel, dyspozytor i biuro księgowe ciągle gasili bieżące tematy.

Wprowadziliśmy prosty kalendarz:

• stałe dni na przekazywanie dokumentów,
• stałe dni na sprawdzanie tras niezafakturowanych,
• stałe dni na przegląd płatności,
• stały rytm decyzji: co musi wyjść z konta, co można przesunąć, czego trzeba pilnować.

To nie rozwiązało całego problemu gotówki. Ale zdjęło z firmy część administracyjnego szumu.

Biuro miało mniej wyjątków, właściciel mniej pytań „czy to już trzeba zapłacić?”, a firma przestała podejmować decyzje o płatnościach z zaskoczenia.

6. Zrobiliśmy cotygodniową Radę Gotówkową

Raz w tygodniu, 45 minut.

Właściciel, dyspozytor i księgowość online.

Bez slajdów. Bez korporacyjnego teatru. Jedna agenda:

• co wpłynie w najbliższych dwóch tygodniach,
• co musi wyjść z konta,
• które faktury są największym ryzykiem,
• które trasy są wykonane, ale jeszcze niezafakturowane,
• gdzie mamy lukę gotówkową,
• kto robi konkretny telefon i do kiedy.

Po spotkaniu zostawał jeden mail z decyzjami.

Nie raport dla raportu. Decyzje.

7. Rozmowa z największym klientem poszła na liczbach

Największy klient odpowiadał za około 40% obrotu. Wcześniej temat terminów płatności był traktowany jako „takie są warunki, bo to duży klient”.

Tylko że duży klient z długim terminem płatności nie zawsze jest dobrym klientem.

Rozmowa nie była awanturą. Była oparta na liczbach:

„Przy tym wolumenie i takim czasie akceptacji dokumentów finansujemy Państwa operacyjnie przez kilka miesięcy. Musimy zmienić sposób pracy: krótszy czas akceptacji, potwierdzenie odbioru faktury i rozmowa o koszcie finansowania tego modelu.”

Nie wszystko da się wynegocjować od razu. Ale już samo nazwanie problemu zmieniło rozmowę.

Firma przestała prosić o zapłatę jak petent. Zaczęła rozmawiać o warunkach współpracy jak partner, który zna liczby.

Co zmieniło się po 90 dniach?

Nie stało się to dlatego, że wszyscy klienci nagle zaczęli płacić idealnie. Cuda zostawmy bajkom i Excelom sprzedażowym.

Zadziałały trzy rzeczy:

• szybsze fakturowanie po wykonanej trasie,
• lepszy status dokumentów i akceptacji,
• cotygodniowy rytm kontroli gotówki i należności.

Po 90 dniach firma miała:

• krótszy czas od wykonania trasy do wystawienia faktury,
• lepszy widok na trasy wykonane, ale jeszcze niezafakturowane,
• mniej faktur „zagubionych” po stronie klienta,
• jasną listę największych kwot do pilnowania co tydzień,
• większą przewidywalność gotówki na najbliższe dwa tygodnie,
• decyzję o dwóch nowych ciągnikach przesuniętą o trzy miesiące.

Ta ostatnia decyzja była ważna.

Zakup nie został anulowany. Został przesunięty.

Różnica? Firma nie podejmowała decyzji pod presją okazji u dealera. Podjęła ją na podstawie gotówki, terminów płatności i realnej zdolności do finansowania wzrostu.

Właściciel po raz pierwszy od dawna wiedział w piątek rano, czy w poniedziałek ma bezpieczny tydzień.

Wniosek dla właściciela firmy transportowej

W transporcie problemem często nie jest tylko to, że klient płaci po terminie.

Problemem jest to, że termin płatności zaczyna się liczyć za późno.

Trasa jest wykonana. Koszty są poniesione. Paliwo spalone. Leasing biegnie. Ludzie pracują. A faktury jeszcze nie ma, bo dokumenty są w obiegu, klient coś potwierdza, ktoś czegoś nie widzi, ktoś czeka na załącznik.

W systemie masz 60 dni.

Poza systemem masz kilka miesięcy finansowania klienta.

I dlatego w firmie transportowej nie wystarczy patrzeć na faktury po terminie. Trzeba patrzeć na cały cykl:

• od wykonanej trasy,
• przez dokumenty,
• akceptację,
• wystawienie faktury,
• potwierdzenie odbioru,
• termin płatności,
• realny wpływ na konto.

Dopiero wtedy widać, gdzie naprawdę stoi gotówka.

Najczęściej zadawane pytania

Czym różnią się opóźnione płatności w transporcie od typowych zatorów płatniczych?

W transporcie problem często zaczyna się zanim faktura jest po terminie. Pomiędzy wykonaniem trasy a wystawieniem faktury mija czas przez obieg dokumentów i akceptację u klienta. Dopiero później rusza termin płatności. W efekcie firma finansuje klienta znacznie dłużej, niż pokazuje sam raport należności.

Jak liczyć realny koszt opóźnionych płatności w firmie transportowej?

Najprostszy wzór to: kwota faktury × koszt finansowania w skali roku × liczba dni oczekiwania na gotówkę / 365. Przy fakturze 20 000 PLN, koszcie finansowania 12% i 120 dniach realnego oczekiwania koszt wynosi około 789 PLN.

Co jest ważniejsze: termin płatności klienta czy czas od trasy do faktury?

Oba elementy są ważne. Termin płatności pokazuje, kiedy klient formalnie powinien zapłacić. Czas od trasy do faktury pokazuje, ile dni firma finansuje usługę, zanim w ogóle pojawi się faktura. W transporcie właśnie ten wcześniejszy etap często ukrywa największą lukę gotówkową.

Czy faktoring rozwiązuje problem opóźnionych płatności w transporcie?

Faktoring może pomóc po wystawieniu faktury, ale nie rozwiązuje problemu opóźnionego fakturowania. Jeżeli faktura wychodzi późno, bo dokumenty i akceptacje stoją, faktoring nie odzyska gotówki z tego wcześniejszego etapu.

Od czego zacząć porządkowanie cyklu gotówki w firmie transportowej?

Od trzech rzeczy: rejestru tras wykonanych, ale jeszcze niezafakturowanych; jasnego statusu dokumentów; oraz cotygodniowego przeglądu gotówki, należności i płatności. Dopiero wtedy widać, gdzie naprawdę stoi pieniądz.

Czytaj dalej

• Sprzedaż rośnie, a pieniędzy nie ma. Gdzie znika gotówka?
• 13-tygodniowa prognoza płynności: jak zobaczyć gotówkę zanim zabraknie jej na koncie
• Klienci płacą po 60 dniach? To może kosztować więcej, niż myślisz
• Gdzie znika marża? 5 miejsc w firmie, które zjadają zysk