Czy większy obrót uratuje nierentowne zlecenia? Prosty przykład na liczbach

To jest jedno z tych zdań, które słyszę bardzo często od właścicieli firm:

„Panie Jacku, ja nie mogę sobie pozwolić, żeby nie brać zleceń. Mam koszty stałe.”

I ja to rozumiem. Serio.

Leasing nie czeka. Pensje nie czekają. ZUS nie czeka. Paliwo, magazyn, biuro, raty, abonamenty, księgowość, ubezpieczenia. To wszystko pojawia się co miesiąc z dokładnością szwajcarskiego zegarka. Tylko bez tej elegancji.

Więc właściciel myśli logicznie:

Skoro koszty i tak lecą, to trzeba brać robotę. Auto nie może stać. Ludzie nie mogą siedzieć bez pracy. Maszyna nie może się kurzyć. Magazyn musi pracować.

Problem zaczyna się wtedy, gdy firma bierze zlecenia tylko po to, żeby „robić obrót”, ale nikt nie sprawdza, czy każde kolejne zlecenie naprawdę coś dokłada do firmy.

Bo większy obrót może pomóc.

Ale może też tylko szybciej powiększać stratę.

Spis treści

• Czy obrotem można nadrobić stratę?
• Najpierw trzeba oddzielić koszty zmienne od stałych
• Przykład 1: zlecenie coś dokłada do kosztów stałych
• Przykład 2: zlecenie powiększa stratę
• Pułapka obrotu: więcej pracy, mniej pieniędzy
• Co właściciel powinien liczyć przed przyjęciem zlecenia?

Czy obrotem można nadrobić stratę?

Krótko: nie, jeżeli każde kolejne zlecenie jest stratne na poziomie bezpośrednich kosztów wykonania.

Jeżeli na jednym zleceniu tracisz 200 zł, to przy dziesięciu takich zleceniach tracisz 2 000 zł. Przy stu zleceniach tracisz 20 000 zł.

To nie jest strategia wzrostu.

To jest większa maszyna do palenia pieniędzy. Tylko z lepszym obrotem w raporcie.

I tu jest cała sztuczka. Bo obrót sam w sobie jeszcze niczego nie mówi. Możesz mieć dużo sprzedaży, dużo faktur, dużo pracy, zajęty zespół, pełny kalendarz, a na końcu i tak patrzeć na konto i zastanawiać się:

„Gdzie są pieniądze?”

Najpierw trzeba oddzielić koszty zmienne od stałych

Żeby dobrze ocenić zlecenie, trzeba najpierw rozdzielić dwie rzeczy:

• koszty zmienne – czyli te, które pojawiają się dlatego, że wykonujesz konkretne zlecenie,
• koszty stałe – czyli te, które ponosisz niezależnie od tego, czy zlecenie jest, czy go nie ma.

W firmie transportowej koszty zmienne to na przykład paliwo, kierowca, opłaty drogowe, promy, parkingi, podwykonawca, koszt finansowania, prowizja.

W firmie handlowej to może być zakup towaru, transport, pakowanie, prowizja handlowca, koszt zwrotów albo reklamacji.

W produkcji będzie to materiał, energia bezpośrednia, roboczogodziny, podwykonawstwo, odpady, dodatkowa logistyka.

Koszty stałe to z kolei leasingi, najem, administracja, księgowość, część wynagrodzeń, abonamenty, ubezpieczenia, kredyty i cała ta comiesięczna orkiestra, która gra nawet wtedy, gdy sprzedaż ma gorszy dzień.

I teraz najważniejsze:

Zlecenie może nie pokrywać pełnej części kosztów stałych, ale nadal może mieć sens krótkoterminowo, jeżeli zostawia dodatnią kwotę po kosztach zmiennych.

Ale jeżeli zlecenie nie pokrywa nawet kosztów zmiennych, to każde kolejne takie zlecenie pogarsza sytuację.

Przykład 1: zlecenie coś dokłada do kosztów stałych

Załóżmy, że firma ma miesięczne koszty stałe na poziomie:

50 000 zł

Przychodzi zlecenie:

To zlecenie nie wygląda spektakularnie. Nie ma tu fajerwerków, szampana i przemówienia prezesa do załogi.

Ale zostaje 500 zł.

To oznacza, że każde takie zlecenie dokłada coś do pokrycia kosztów stałych.

Jeżeli koszty stałe wynoszą 50 000 zł, to firma potrzebuje:

50 000 zł / 500 zł = 100 takich zleceń

Dopiero po wykonaniu 100 takich zleceń firma pokrywa koszty stałe. Dopiero potem zaczyna realnie zarabiać.

Czy to jest świetny biznes? Niekoniecznie.

Czy takie zlecenie pomaga firmie przetrwać? Tak, bo dokłada dodatnią kwotę do kosztów, które i tak trzeba zapłacić.

Tu większy obrót może pomóc. Pod warunkiem, że każde zlecenie rzeczywiście zostawia dodatnią kwotę po kosztach zmiennych.

Przykład 2: zlecenie powiększa stratę

Teraz drugi wariant.

Firma nadal ma koszty stałe:

50 000 zł miesięcznie

Przychodzi inne zlecenie:

I teraz mamy zupełnie inną rozmowę.

Bo to zlecenie nie dokłada nic do kosztów stałych.

Ono zabiera 200 zł jeszcze zanim firma zacznie myśleć o leasingach, pensjach, biurze, księgowości i całej reszcie.

Jeżeli firma weźmie 10 takich zleceń, strata wyniesie:

10 × 200 zł = 2 000 zł

Jeżeli weźmie 100 takich zleceń:

100 × 200 zł = 20 000 zł

Więcej pracy. Więcej faktur. Większy obrót. Więcej nerwów.

I większa strata.

Super plan, tylko trochę nie dla firmy, która chce przeżyć.

Pułapka obrotu: więcej pracy, mniej pieniędzy

Właśnie dlatego zdanie „nie stać mnie, żeby nie brać zleceń” jest tak niebezpieczne.

Bo ono czasem brzmi rozsądnie.

Ale pod spodem może ukrywać się bardzo prosty mechanizm:

• firma bierze zlecenie, bo ma koszty stałe,
• zlecenie ma słabą albo ujemną marżę,
• właściciel widzi obrót, więc wydaje się, że firma pracuje,
• gotówka nie zostaje, bo zlecenia są za tanie albo płatności przychodzą za późno,
• firma bierze jeszcze więcej zleceń, żeby „nadrobić”,
• problem robi się większy.

I potem właściciel mówi:

„Roboty mamy dużo, tylko pieniędzy nie widać.”

No właśnie.

Bo sama robota nie oznacza jeszcze zarobku. A obrót nie oznacza jeszcze gotówki.

Co właściciel powinien liczyć przed przyjęciem zlecenia?

Nie trzeba od razu budować potężnego modelu finansowego, który wygląda jak panel sterowania elektrownią atomową.

Na start wystarczy odpowiedzieć sobie na kilka prostych pytań:

• Ile realnie dostanę za to zlecenie?
• Jakie koszty pojawią się tylko dlatego, że je wykonam?
• Ile zostanie po kosztach zmiennych?
• Czy ta kwota dokłada się do kosztów stałych, czy już na starcie jestem pod wodą?
• Kiedy pieniądze faktycznie wpłyną na konto?
• Czy do tego czasu muszę finansować zlecenie z własnej kieszeni?

To ostatnie pytanie jest szczególnie ważne.

Bo nawet zlecenie z dodatnią marżą może boleć, jeżeli klient płaci po 60, 90 albo 120 dniach, a firma musi zapłacić ludziom, dostawcom i leasingowi znacznie wcześniej.

Wtedy na papierze jest zysk.

A w kasie jest dziura.

Najprostsza zasada

Jeżeli zlecenie po kosztach zmiennych zostawia dodatnią kwotę, to może pomagać pokrywać koszty stałe.

Jeżeli zlecenie po kosztach zmiennych jest na minusie, to większy wolumen tylko powiększa stratę.

Inaczej mówiąc:

Obrotem można rozłożyć koszty stałe. Ale nie można obrotem naprawić zlecenia, do którego firma dokłada już na poziomie wykonania.

I to jest moment, w którym właściciel powinien przestać pytać tylko:

„Czy mamy robotę?”

A zacząć pytać:

„Czy ta robota naprawdę zostawia pieniądze?”

Czytaj dalej

• Zysk to nie gotówka. Dlaczego firma zarabia, a na koncie nadal pusto?
• Ronin Consulting – finanse pod kontrolą
• Cash Flow Radar – szybki test sygnałów ostrzegawczych w firmie